jueves, 7 de mayo de 2009

EVOLUCION DE MRP A ERP

INTRODUCCIÓN

El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. Sin excesos innecesarios que encubren gran parte de los problemas de producción existentes, ni rigideces que impidan la adecuación a los cambios continuos en el entorno en que actúa la empresa.
Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.
Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y producción (MRP I) luego se fue incluyendo la planificación de capacidad de recursos (MRP II).
En múltiples aplicaciones se considera como sistema MRP II a todos los avances posteriores al sistema MRP I, es decir, planeamiento de capacidad de recursos, e integración de todas las áreas funcionales de la empresa. A estas soluciones tecnológicas se les conoció como los primeros sistemas para la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP). A fines de los años 50, la mayoría de empresas estadounidenses adoptan los sistemas MRP, ya que les permitía llevar un control de diversas actividades con información veraz y exacta.
En la década de los 80 aparece el sistema de Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II), que agregaron variables, además del control y manejo de inventarios de materiales.
Así, a principios de los años 90 existían dos posiciones en el escenario de soluciones tecnológicas para una empresa: MRP y MRP II.


RESEÑA HISTORICA

Los orígenes se remontan a la Segunda Guerra Mundial, cuando el estado norteamericano empleo programas especializados que ejecutaban las grandes computadoras con el fin de controlar la logística y organización de sus unidades en acciones bélicas. A estas soluciones tecnológicas se les conoció como los primeros sistemas para la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP). Cabe indicar que en 1958 JOE ORLICKY, desarrolla y acuña el concepto de MRP.
A fines de los años 50, la mayoría de empresas estadounidenses adoptan los sistemas MRP, ya que les permitía llevar un control de diversas actividades con información veraz y exacta. A esto se le suma la evolución de las computadoras, a pesar que en ese entonces eran rudimentarias, contaban con la capacidad de almacenamiento y recuperación de datos lo que permitía ejecutar acciones en un tiempo más corto.
A la vez permitían a las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales utilizados en producción, ya que al planear sus requerimientos, con base en las requisiciones establecidas en el tiempo, se redujeron costos y se adquiría solamente lo necesario. También les permitía llevar un control de diversas actividades como facturación y pago y administración de nóminas.
En la década de los 80 aparece el sistema de Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II), que agregaron variables, además del control y manejo de inventarios de materiales.
Permitían atender factores relacionados con la planeación de las capacidades de manufactura (maquinaria, mano de obra, con base en los tiempos de ejecución de cada operación de manufactura).
Este sistema reconocía que las empresas padecían interrupciones en la operación, cambios súbitos y limitaciones en recursos que iban más allá de la disponibilidad de materiales. Cabe mencionar que OLIVER WIGHT desarrolla los planteamientos iniciales y enlaza nuevos procesos asociados a la producción: previsión de la demanda, aprovisionamiento y logística de entrada.
Así, a principios de los años 90 existían dos posiciones en el escenario de soluciones tecnológicas para una empresa: MRP y MRP II. Estos resultaron insuficientes para un mercado donde había todo tipo de organizaciones, además de manufactureras, las había de servicio, financieras, comerciales, etc.
Estas necesitaban una solución para poder controlar sus procesos y por ende, ser más competitivas. Como consecuencia de todos estos cambios es que nace la Planeación de Recursos Empresariales (ERP), que permitía tener control sobre áreas como: Contabilidad, Finanzas, Administración de ordenes de venta y logística, entre otras, bajo un solo y transparente sistema de información.
MRP1 (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material

Es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que integran las actividades de producción y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en función de la producción programada, responde a las preguntas: ¿Qué? ¿Cuánto? y ¿Cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar de materiales.

MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades de los artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o plazo de entrega en la compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación. El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

3.1. VENTAJAS

  • Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stock.
  • Planifica la producción de manera anticipada, tratando de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta para poder realizar las tareas de producción.
  • Puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.
  • Disminución del stock.
  • Reducción de las horas extras de trabajo.
  • Incremento de la productividad.
  • Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios.
  • Incremento de la rapidez de entrega.
  • Coordinación en la programación de producción e inventarios.
  • Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación.
  • Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.
3.2. DESVENTAJAS

  • Los principales problemas se encuentran en las fallas del proceso de instalación, también a nivel organizacional y de comportamiento.
  • Falta de compromiso de la alta gerencia.
  • El hecho de reconocer que el MRP es solo una herramienta de software que debe ser utilizada correctamente.
  • La integración del MRP y el JIT.
  • Una queja frecuente al MRP es que muestra demasiada rigidez.
3.3. ESTRUCTURA



El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.

La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

A partir de estos datos de las necesidades proporciona como resultado la siguiente información:
El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.

El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

El informe de excepciones, que permite conocer que‚ órdenes de fabricación van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de esta información con vistas a renegociar‚ estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes, adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de producción considere oportunas.

4. MRP 2

Es el sistema de planificación y control eficaz de todos los recursos de producción, implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas. Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles.

4.1. VENTAJAS
  • Disminución de los costes de Stocks.
  • Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
  • Reducción de horas extras y contrataciones temporales.
  • Mayor rendimiento de los recursos.
  • Reducción de los costes de fabricación.
  • Equilibrio entre producción y demanda.
  • Proporciona una base de datos completa.
  • Obliga a disponer de procedimientos claros y detallados.
  • Mejor control de inventarios.
  • Mejora el flujo de efectivo a través de entregas rápidas.
4.2. DESVENTAJAS
  • Alto costo del programa de aplicabilidad (MRP), área técnica (hardware, personal).
  • Dificultad de implementación debido a la formación y actitud del personal.
  • Defectos técnicos.

4.3. ESTRUCTURA


· Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se hace la conversión a unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos requerimientos son comparados con la capacidad de producción disponible para verificar la validez del programa.

· Da seguimiento al estado real de las órdenes de producción y de compra para compararlas con el plan y determinar lo que se encuentra adelante o detrás con respecto a lo programado. Esta información es usada para establecer prioridades de manufactura y en compras.

· MRP también genera informes a la administración, tanto en piezas como en dinero, para ser usado en la función de manufactura y por las otras funciones relacionadas con esta. Este enfoque hace del plan de producción una base común para coordinar las actividades de estas funciones.

· MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de distintas alternativas. Típicamente se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en los recursos de producción disponibles.

DIFERENCIA ENTRE MRP 1 Y MRP 2

MRP 1

- Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima.

- Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento

- Sólo abarca la producción.

- Surge de la práctica y la experiencia de la empresa.

- Sistema abierto.

MRP 2

- Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa.

- Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.

- Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad, financiero,etc.

- Surge del estudio del comportamiento de las empresas.

- Mejor adaptación a la demanda del mercado.

- Mayor productividad.

- Acciones correctas a la primera vez.


5. ERP Enterprise Resource Planning

"El éxito de una buena implantación no es una tarea fácil, porque los hábitos de cada departamento tienden a no querer ser modificados en el nuevo sistema, pero lo más importante es que la organización deberá adaptarse a la solución ERP y no al revés." HAMMER

Son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa.

Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación, estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión.

El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo".

5.1. OBJETIVOS

  • Optimización de los procesos empresariales.
  • Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
  • La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
  • Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
  • Otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

5.2. CARACTERISTICAS

Integrales: Permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.

Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.

Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.

5.3. VENTAJAS

  • Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros.
  • Modernizar las estructuras administrativas.
  • Centralizar el control sobre la información.
  • Estandarizar los procesos.
  • Se pueden acelerar los procesos del negocio.
  • Reducir los costos.
  • Incrementar las oportunidades de ventas.
  • Mejorar la calidad y la satisfacción a los clientes.
  • Medir los resultados continuamente.

5.4. DESVENTAJAS

  • Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.
  • Los sistemas pueden sufrir problemas de "el eslabón más débil": la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.
  • Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones.
  • La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software.
  • Un problema típico cuando se adoptan paquetes de software han sido las inadaptaciones, esto es, la diferencia que existe entre la funcionalidad ofrecida por el paquete y lo que se requiere para la organización.
  • El problema es más crítico, pues la implementación de un ERP es más compleja durante la integración de los diferentes módulos.
  • Estandarización de los datos.
  • Adoptar lo más relevante del modelo de negocios.
  • El involucramiento de un gran número de personas.

5.5. ESTRUCTURA








CASO APLICATIVO

Alicorp, nace de la fusión de una serie de empresas (La Fabril, CIPPSA, Molinera Perú y Nicolini, entre otras), quienes presentaban sistemas de gestión diferentes. Alicorp, contaba con sistema AS/400, que es un equipo de IBM de gama media y alta, para todo tipo de empresas y grandes departamentos, pero no se adaptaba a las necesidades de la organización.

Alicorp, marcó un hito al implementar SAP (ERP), asignaron un proyecto de implantación de la solución SAP R/3, que se denominó TEAM (Trabajando en Equipo Alicorp Mejorará), nace realmente en el año 1996 con la búsqueda de una solución integral de información para el área industrial de la empresa.

En tal sentido, al evaluar toda su infraestructura interna, los directivos de la empresa decidieron integrar sus operaciones y la mejor alternativa que encontraron, en términos de eficacia y rapidez, la ofrecía la implantación de una solución ERP. Después de una serie de evaluaciones, finalmente se decidió por la implantación de SAP R/3, por su nivel de integración. El objetivo era estandarizar procesos, cada empresa que conformaba el grupo Alicorp era diferente y la plataforma de sistemas muy heterogénea. Adicionalmente, ya se había decidido incorporar al sistema todas las empresas del Grupo Romero, por lo que se requería de un sistema ERP que soportara la funcionalidad de los diferentes negocios de estas empresas.

La decisión por R/3 de SAP se tomó en septiembre de 1997, pero el inicio del proyecto se llevó a cabo en marzo del año siguiente. Ello obedeció a que cuando se tomó la decisión por SAP, ya estaba terminando el año y estaban culminando las fusiones de algunas empresas (aprovechando las sinergias, cierre de plantas, racionalización, etc.). Por esta razón consideraron muy prematuro empezar el proyecto en esos momentos. Hubieron problemas como cierres contables tardíos, roturas de stock, reportes de operaciones retrasados etc.

HECHOS

La implantación de R/3 se llevó a cabo en dos etapas y con la utilización de la metodología Accelerated SAP (ASAP) se culminó el proyecto en nueve meses, tiempo estimado desde el inicio del mismo.

Se eligió realizar el proyecto con la empresa de consultoría BCTS, principalmente por un tema de costos del servicio en relación a otras empresas de consultoría. Cabe indicar que en Perú para esas fechas, SAP no era muy conocida aún, las empresas no contaban con una gran experiencia en implantaciones de este tipo de sistemas, por ello Alicorp logra con BCTS una alianza que iba más allá del servicio inicial de consultoría, BCTS se convertiría al finalizar la consultoría en el soporte local de estos sistemas. BCTS con ello se comprometió a traer consultores SAP extranjeros para los casos en que fuera necesario.

La implantación del proyecto fue la principal prioridad de Alicorp en todos los niveles de la empresa y se contó en todo momento con el apoyo y participación de la alta gerencia. El factor humano fue preponderante, al iniciar el proyecto eran alrededor de 75 personas, entre usuarios a tiempo completo y personal del departamento de sistemas, y hacia finales de año ya superaban las 100 personas, prácticamente el 70% del personal del área de sistemas estaba comprometido con el proyecto TEAM (Trabajando en Equipo Alicorp Mejorará). Adicionalmente, se contaba con el soporte inicial de 23 consultores de la empresa BCTS.

El proyecto se dividió en 7 equipos de trabajo para cada uno de los procesos de negocios que se estaban implantando, es decir, para las áreas Comercial, Logística, Recursos Humanos, Finanzas, Controlling, Desarrollo y Soporte. Estos equipos estaban liderados por personal de Gerencia de cada una de las áreas correspondientes de la empresa.

Se contaba además, con un líder de proyecto designado por la alta gerencia de Alicorp, cuya prioridad y responsabilidad era llevar a cabo el proyecto SAP R/3 en las fechas estimadas y cumpliendo con los objetivos establecidos inicialmente. El comité del proyecto se reunía semanalmente, y allí los líderes del proyecto tenían la oportunidad de tomar decisiones y ejecutar cambios con celeridad.

El primer proceso de negocios en entrar “en vivo” fue Finanzas y Controlling en Octubre de 1998. Más tarde, los procesos del área Comercial, Producción, Logística y Recursos Humanos, estuvieron en productivo a partir del 4 de Enero de 1999.

Para la elección de los servidores se realizó un sizing en base a formularios entregados por el Centro de Competencia de HP, decidiendo contar con un servidor para Base de Datos y 3 Servidores para aplicaciones, lo que representó el 20% del costo total del proyecto. Se adquirieron un total de 632 licencias, representando el 20% del costo total del proyecto.

Al inicio del proyecto, se realizó una capacitación a tiempo completo del equipo funcional y técnico. Concluida la capacitación, se dio inicio a la etapa de Gap Análisis donde se revisaron todos los procesos de la empresa para compararlos y adaptarlos a las funcionalidades del SAP.

Go Live

La implantación de SAP en Alicorp, se realizó con la metodología Big Bang, saliendo en forma simultánea con todos los procesos de negocio, en todas las sedes de la empresa.

Para asegurar la fecha de implantación, se debió planificar cuidadosamente las actividades previas a la puesta en vivo, a fin de disponer de la información en las fechas oportunas. Para ello se prepararon las cargas iniciales tanto de Datos Maestros de Clientes, Proveedores, Materiales, Cuentas Contables, etc. como de Saldos de Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar, Stocks y Saldos Contables.

Post-Implantación

El primer mes de implantación fue bastante crítico y el soporte a los usuarios un factor clave. El primer nivel de soporte lo brindaron los usuarios funcionales que participaron directamente en el proyecto.

El tiempo de estabilización del sistema tomó a Alicorp aproximadamente 6 meses.

El ERP cambió la filosofía de trabajo de los usuarios, comprometiéndolos a realizar sus labores con un mayor análisis y responsabilidad, ahora los procesos se realizaban en línea y cualquier información mal ingresada se vería reflejada inmediatamente en procesos posteriores.

PROBLEMAS

Durante el proyecto TEAM, se identificaron los siguientes inconvenientes que tuvieron que ser superados:

· No había representación de SAP en el Perú.
· Las empresas consultoras no contaban con experiencia en implantaciones anteriores y en conocimiento de negocio.
· BCTS tuvo que sub-contratar consultores de fuera del país para cubrir adecuadamente la implementación.
· La necesidad de una adecuada organización del proyecto en base a los tiempos de los consultores que venían del exterior.
· La organización de la capacitación simultánea para 700 usuarios.
· Se presentaron algunos inconvenientes con la plataforma en la que se empezó el proyecto: AS400 asociados con el tema de integración y soporte, lo que derivó a migrar a plataforma Unix durante el proyecto.
· Efectuar definiciones adecuadas de procesos de negocios para la configuración del sistema.
· Inicialmente no se dio la debida importancia a las autorizaciones de niveles de acceso en el sistema y la correcta identificación de roles y cargos de los usuarios.
· Resistencia al cambio por parte de los usuarios.

BENEFICIOS

Culminado el proyecto SAP R/3 se pudieron identificar los siguientes beneficios en Alicorp:

· Reducción del stock de productos terminados en un 60% al segundo año de implantación.
· Reducción de rotura de stocks de un 15% a 2% al segundo año de implantación.
· Disminución de días de cobranzas.
· Optimización de la negociación con los proveedores.
· Información integral acerca de la empresa.
· Recuperación de la inversión en 3 años y medio. Para ello se basaron en el caso de negocio realizado por Alicorp previamente, donde calcularon el ROI considerando 7 variables.
· Menor costo de soporte por el cambio a plataforma Unix.

CONCLUSIONES

  • El ERP es un sistema que integra las diversas áreas de la empresa.
  • Reduce la carga de trabajo para la automatización de procesos.
  • Los sistemas permiten transformar la data en información para soportar la toma de decisiones.
  • Uno de los factores gravitantes de la evolución del sistema MRP al ERP es el desarrollo tecnológico.
  • Los sistemas no son perfectos por ser diseñados por el hombre.
  • ERP es el punto de partida debido a que en la actualidad existen nuevas tendencias.
  • El MRP, solamente permitía tener tecnología en el área de producción, mientras que el ERP permite unir a las principales áreas, en tiempo real.
  • La implementación de un sistema de información implica un cambio de cultura organizacional.

RECOMENDACIONES

  • Antes de implementar un sistema se debe realizar una capacitación, para que el personal pueda adquirir conocimiento adecuado acerca del sistema y así evitar un fracaso.
  • Implementar mecanismos de control para evitar riesgo operativo.
  • Estado peruano instaure un programa de incentivos para que las diversos tipos y tamaños de organización puedan tener acceso a un sistema de información y así puedan volver a su sector más dinámico.
  • Las empresas se adapten al entorno a través de los sistemas de información para que puedan generar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

BIBLIOGRAFIA

· Ana, H. (1996). Recuperado el 3 de Mayo de 2009, de http://www.idg.es/computerworld/De-los-MRP-al-modelado-dinamico-de-empresasUn-repa/seccion-/articulo-6595
· Chase R. B, A. N. (2003). Administracion de produccion de operaciones. Edicion McGraw-Hill.
· M., M. V. (2000). Enterprise Resource Planning. En Production and inventory management journal 41. Survey.
· Mark, B. (Marzo de 2005). Recuperado el 2 de Mayo de 2009, de ERP for Beginners: http://www.iqms.com/news/ERP_For_Beginners_Reprint1.pdf
· Rondeau Patrick J, L. L. (2001). "Evolution of manufacturing planning and control systems From reorder point to enterprise resource planning". . Alejandria: Production and inventory management journal.